2. 都度最適なフォーメーションを作る

私たちは、これまで紹介した問題について、試行錯誤を行った結果、システム開発プロジェクトもサッカーと同じように、フォーメーションとメンバー編成を分けて考えることが重要だと考えるようになりました。

ここでは、プロジェクト体制の状況に応じた最適化について説明します。

プロジェクト体制についての難しさは、複数の個別プロジェクトが並行する状況において、システム開発プロジェクト全体としてみたときに、プロジェクト立ち上げ期、定常運行期、リリース期という3つのフェーズにおいてそれぞれ異なる問題が発生することに起因します。

そこで、サッカーが前半戦と後半戦でフォーメーションを変えるように、システム開発プロジェクトも、この3つのフェーズに合わせて、それぞれの問題に合わせた体制をとれるようにしようと考えました（図2）。

札幌市のプロジェクトは、AIST包括FWに定義される役割をもとに、プロジェクト全体を推進する「PMOチーム」と業務システムの開発単位で設置する「個別プロジェクトチーム」の2段階のチームが基本体制となっています（図3）。

この基本体制をもとに、次にあげる3つのフェーズに合わせたプロジェクト体制を構築しました。

2.1プロジェクト立ち上げ期はPMOがしっかり関わる

　札幌市のプロジェクトは、平成22年度に、最初に稼働予定であった住記システムのプロジェクトを先行してスタートさせました。

これは、平成22年度のうちに大きなプロジェクトに備える準備を進め、平成23年度から人員を増やし、複数のシステムのプロジェクトを次々に立ち上げて本格的な開発に入っていくことを狙った開発計画でした。

人員が増えるタイミングで、再構築事業の企画段階から関わっていたメンバー4名をPMOチームに配置し、個別プロジェクトチームに新しく参画したメンバーを配置する体制としました（図4-1）。

　PMOチームのメンバーは個別プロジェクトチームのメンバーと一緒に行動し、多くの面で集中的に関わるようにします。この形を採ることで、プロジェクトの実効性を維持しつつ、新しい人が早期にプロジェクトに関わり、成長の機会を得ることができるようになります。

また、この時点ではプロジェクト全体の一貫性を保つための仕組みが十分ではないため、PMOチームのメンバーがプロジェクト全体に事業のビジョンやミッションを浸透させ、さまざまな統制を行うことも可能とします。

　この体制を実現するためには、スキルが十分でない新規配属メンバーでも定常的なプロジェクトの運営ができるようになっていなければなりません。

過去の連載でお伝えした「プロジェクト計画に力を入れることによりプロジェクトをコントロールしやすくする」ことが実現できていることが必要です。

2.2 定常運行期にはPMOが役割分担して関わる

プロジェクトの立ち上げ期を乗り越えると、プロジェクト全体としてみたときに、個々のプロジェクトについて、要件定義が始まったもの、基本設計まで進んだもの、リリース段階に入ったものというように、さまざなフェーズが入り乱れる状況になってきます。

このことによって、プロジェクトの全体として統制の範囲が広がるだけでなく、さまざまなフェーズに合わせて専門性の高い統制が必要となってきます。

PMOチームも役割分担を行いながら複数プロジェクトに関わっていく必要がでてきます。

そこで、立ち上げ期のような個別プロジェクトチームに集中的に関わる形から、進捗定例や課題対応の打ち合わせなどに絞るなどメリハリをつけた参画を行い、徐々に個別プロジェクトチームへの参画度合を薄めていきます。

個別プロジェクトチームの参画を薄めたうえで、PMOチームを当初のメンバーすべてが同じ役割を担う形態から、プロジェクト全体のマネジメント業務などを行う「PMOサブチーム」、成果物品質の標準化と準拠の確認を行う「統括品質サブチーム」、アーキテクチャの統制を行う「仕様統括サブチーム」という３つのサブチームに分かれる体制へと分化させました（図4-2）。