札幌市が取り組んできた発注者主導での基幹システム再構築では、プロジェクト管理を受注者に任せきりにすることなく、発注者自身もしっかりとプロジェクト管理を行います。 この発注者のプロジェクト管理ですが、いくつものプロジェクトの経験を通じて「船長として大きな船を操るようなものだ・・・」というイメージを持つようになりました。 ...

図4をみてわかるとおり、業務フローを初めとする成果物ができあがるまでには、作業の目的や内容の異なるたくさんの作業から成り立っていることがわかります。 このプロジェクトは、受託者に業務知見の高い作業者がいたことに加え、業務マニュアルやシステムの設計書といった資料が豊富に存在していました。 ここで紹介する進め方は、そのよう...

ここまで、「原点に立ち戻る」ことの重要性と利点、そして、「言い切れない」を「言い切る」に変えるための方法について紹介してきました。 「原点に立ち戻る」には「システム企画の検討を自分事として捉えること」ことが重要だとお伝えしましたが、そのためには「脳がショートする」くらい必死で考え抜くことが必要です。 私たちがプロジェク...

3.1今やるべきだと言い切るために 今やるべきだと言い切るためには、原点に立ち戻って、「先送りすると、これだけの加重投資になりかねない」ということを、根拠をもって説明できるようにすることが重要です。 これによって自治体のシステム企画では必ずといっていいほど発生する検討の先送りを防ぐことができます。 稼働から一定期間経過...

堂々巡りになるシステム企画には4つの「言い切れない」が存在します。 それは、 (1)今やるべきかが言い切れない (2) 実現可能性を言い切れない (3) 本当に最善の方法なのか言い切れない (4) 議論を尽くしたと言い切れない です(図3)。 (1)今やるべきかが言い切れない 「待てばもっと安くなるのでは、もっと良い方...